谈球吧体育连锁企业之所以能够取得成功，在于连锁组织能够实现渠道内诸如品牌、研发等的低成本运营和采购、信息等的协同规模经济，因此放大组织至一定的规模几乎是每个连锁企业必经的成功之路。招商无疑是现金流既定的状况下最快速度拓展渠道、实现渠道内利益共生的首选。然而，近乎85%的连锁企业在抱怨招商难，难于上青天。

　　目前，加盟已经成为现在自主创业者选择的创业方式之一，因为其诸多优势让创业者少走很多弯路，但是面对诸

　　相当一部分连锁企业对招商的认识还停留在“招商广告+招商会”的点子阶段，认为找个好概念包装产品，花钱打招商广告，最后再找个新鲜的点子策划一场招商会就是成功的招商活动了，岂不知这已经是上个世纪八九十年代的把戏了。如今的加盟商经过几十年的教育，早就把这些花哨招数看得一清二楚，如今不解决实际的招商政策和加盟商的店面运营管理输出，企图靠看起来很美好的招商会成单已经一去不复返了。

　　我们接触的一家美容瘦身连锁企业，希望通过招商，争取在三年内上市，乍一看似乎目标很明确。进一步询问后发现，他们根本不清楚三年内要招到多少加盟商才能实现既有的上市目标，也不清楚在什么区域发展加盟商，更不用说明确的目标加盟商定位谈球吧体育。到最后，招到的加盟商天南地北，加盟商质素参差不齐，给后期的加盟管理带来隐患。连锁企业在招商之前，如果没有清晰的招商目标，无法对招商的进程加以把控，整个招商过程也只是在尝试性推进，招商的效果也就不大打折扣了。

　　有的企业认为招商不能靠具体的产品和项目，需要的是策划点子，认为招商不是为了构建营销网络，而是圈钱的手段。于是，这类连锁企业纷纷创造一个又一个的新鲜点子，以为加盟商是在选择概念，会乖乖选一个概念新颖的项目，而不是慎重考虑自己的投资实力和实际获得的支持。而现实中，多数加盟商更看重项目本身的投资价值、连锁企业的招商政策和实际运作中盟主给予的支持力度。但连锁企业在招商时仍沉浸在自认为高明的概念本身自说自话，而不是加盟商的需求，自然无法打动加盟商。

　　第七：招商信息平台缺失，支撑乏力。招商加盟是个系统工程，一招一式都必然是基于企业整体战略的考量。

　　招商规划：1、全国市场布局；2、招商投资策划方案；3、提炼可复制可规模的门店盈利系统；4、建立好招商政策。

　　招商实施：1、提炼模式亮点； 2、梳理招商流程； 3、打造招商管理标准； 4、每个环节的节点把控。

　　适合的就是最好的。企业在招商前一定要结合自己的实际需求，做好充分的市场调研和分析，确定适合自己的加盟商范围，进行有针对性、有选择性地招商。通常，企业对加盟商范围的确定方法有以下几种：

　　1．广告招商。 广告招商的优点是传播面广，能够找出很多业务人员无法找到的潜在加盟商。其缺点是费用高，招商质量低，针对性差。

　　2．业务人员走访招商。 业务人员走访招商的优点是针对性强，加盟商的经销能力较高，速度快，可以节省大量的广告费。其缺点是无法找到有闲置资金的潜在加盟商，对业务人员的素质要求较高。

　　一般而言，连锁经营的利润来源，绝对不是依靠加盟商所交纳的加盟费，尽管目前很多连锁企业还这么“孤注一掷”，他们通过大面积招募加盟商，迅速回笼资金，并演绎成获利的唯一来源。

　　连锁企业的直营店应该是盈利的，也必须盈利，这也是连锁企业重要的利润来源。也就是说，连锁企业在特许发展初期，首先会做直营，从终端市场赚取营业利润。

　　连锁企业常常转型为产品供应商的角色，以赚取高额的利润。这已经不是什么秘密了，尤其是那些不收加盟费的连锁企业，更是把产品利润当作重要的利润来源。

　　连锁经营网络从创立之初，连锁企业就要落实各种设备、各种物料、各种原料的供应商。连锁企业与这些供应商谈定的价格及支付方式，必然具有较大幅度的优势，这种优势是一般商家无法获得的。而让这些供应商给出最优惠的价格及支付方式的主要原因，是他们更看重连锁经营网络能够来了持续稳定的销量和利润。因此，连锁企业也能从连锁经营网络中赚取供应商利润。

　　当连锁店发展到相当数量的时候，可以说，连锁企业几乎可以在这个营业网络上“为所欲为”。连锁企业完全可以在这个营业网络上附加经营项目，赚取网络利润。就像柯达在加盟店卖车票、明星演唱会的门票一样。只要连锁企业把这个营业网络看成销售渠道，随意生产点什么，投向这个网络，都可以赚到想赚的利润。因此，作为连锁企业更看重的是加盟商形成的网络，更看重的是网络能带来的利润。

　　作为纯粹的投资商，并不一定操心连锁推广和营业推广，这些是连锁经营商或经营代理商的任务。连锁网络进入发展期后，投资商更关心如何在资本市场上市，如何把股价做高，如何成为世界500强，如何找个好时机出售股票，或者通过控制相关商品的期货市场赚取资本利润。总之，要运用资本市场的各种手段，大赚投资利润。

　　有时候，挣1分钱都很难，但是要花掉100元却很容易。所以，对于企业来说，必须加强管理，节省开支，减少成本，以便增加管理利润。

　　一双普通运动鞋可能只需要几十块钱，而一双质地相同、印有耐克标签的运动鞋却能卖到几百元。为什么？这就是品牌的利润。

　　连锁经营，需要大量的店铺，也就会涉及房地产运作问题，是买还是租？是加盟商自己租还是总部租了再租给加盟商？不同的方式，产生的收益是不同的。

　　众所周知，创建自有品牌的销售网络需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理要求也非常高。因此，目前大多品牌公司在建立网络时采用加盟店的方式。总部要求加盟店统一VI，这样既体现了公司形象，又使得产品以最快速度切入市场。但如果遇到问题，加盟商总会不跟总部的营销策略走，无奈其何，营业额上不去，销售量上不去，该怎么办？

　　一般来说，加盟店能从总部得到最为直接的实惠就是：通过对门面的改造来改变形象，从而在气势上达到对消费者的“震慑”，这种“震慑”往往可以在极短时间内提高加盟店自身的可信度、知名度和美誉度。但是，如果说VI的统一使得加盟店极大地受到“精神上的鼓舞”，那么对大品牌的规范化运作和管理流程的学习，则是他们迫切的愿望。对加盟店的管理不仅仅是统一了VI就可以的，而更多的应该是对总部运作理念的逐步渗透和对内部经营管理操作上的统一。可以肯定，加盟店在加盟前是缺乏一套完整而又规范的经营管理体系，他们更多体现出的是“摸着石头过河”的土办法。一方面很多加盟店在积极寻求更为科学的经营管理方法来使自己得到新的突破，而另一方面，在加盟之后，继续沿用原有的土办法，这样，营业额和销售量自然上不去。

　　另外，加盟店在加盟初期，会对总部的营销策略持有戒心，担心总部对他们在指导的同时“坑害”他们，要么是想套牢他们永远做“下线”，这些都是加盟商在加盟初期仍“有所保留”的原因，同时也是对总部商业道德的体现和考验。

　　现在许多品牌体系本身就是一种比较脆弱的合作关系。双方既没有股份的约束，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用的关系。加盟店仅仅希望借助总部发展壮大，没有长期合作的意愿，而总部又贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展。因此，这种是极不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。

　　总部没有经过详尽的市场调查制定的营销策略往往只适合用于部分区域，这样一来就造成加盟商的抵触情绪，或者营销方案根本不适合在当地推广。我国的区域性差异很大，各个地方的消费水平、消费观念不同，因此总部在制定营销方案时不应一概而论，要顾全大局。

　　如果总部给予加盟店太大的权利，同样会导致总部的营销策略难以执行，总部要合理控制加盟店的权力，制定健全、完善、合理的管理机制。任何事情做到有章可寻、有制可依。

　　总部与加盟店的关系总是很微妙的，加盟店总是埋怨总部存在官僚主义，只懂得盲目指挥，对实际情况缺乏了解。而总部也会认为加盟店自以为是，角度性太强，对总部的工作不支持，由于种种矛盾，也导致总部的营销策略难以得到执行。

　　近年来，随着的盛行，一些连锁企业逐渐暴露出管理不善。所有出问题的企业，其实都有一套非常详尽的门店标准化运营手册，但实际上却实现不了标准化。大多数企业犯下了3种典型的常识性错误。

　　翻开连锁企业的加盟宣传册，一连串的加盟费用赫然纸上，品牌使用费、技术服务费、加盟管理费、

　　质量保证金、工程筹备期管理费等等。这才只是个开始，投入运营之后的原材料、设备器材、产品供应方面，连锁企业的霸王条款并不少见，原因很简单，独家供应的垄断地位，纵容了连锁企业的嚣张。对于管理费，多数按照加盟商的营业额百分比来提取，而有些连锁企业干脆收取固定的管理费，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影响、门店网络足够大的连锁企业，更是肆无忌惮。时间长了，当加盟商发现利润被盟主盘剥，他们便绞尽脑汁去，偷工减料、私自采购、降低质量，最终损害的还是连锁企业自身的品牌和利益。

　　无论是后台供应系统的暗自盘剥、加盟合约中提高费用的公开盘剥，还是先培育后宰杀的养猪式盘剥，都是连锁企业管理加盟商的不仁之举，当戒。

　　小肥羊曾经经历加盟商管理之痛。在快速扩张的背景下，总部无暇顾及加盟商的运作细节，无论是食材，还是服务，都出现了不少的问题。有些加盟商偷工换料，食材质量得不到保障，有些加盟商甚至在加盟合约到期后，仍然挂着小肥羊的招牌营业。事实上，加盟商的管理混乱，远远大于其他侵权者的干扰。以至于小肥羊曾经一度中断加盟达4年之久。

　　在零售连锁业，神秘顾客是再平常不过的了，目的在于检查门店的运作是否符合总部制订的操作标准。督导员会神不知鬼不觉地出现，寻找不符合标准的任何蛛丝马迹。这一举措着实对门店的运营起到了非常有效的监督作用。值得一提的是，督导员并不仅仅是对照标准找差错，而是一名能娴熟的服务员，一旦发现问题，现场示范指导。

　　无论是现场巡查监督，还是神秘顾客挑刺，关键是不要以为给加盟商上几堂课、给加盟店一套运营标准化手册，就可以听之任之了。

　　对于连锁企业门店管理，不少的企业对直营店和加盟店的管理区别对待，直营店的管理非常精细，所有的门店运作都在总部的标准监控之下，而对于加盟店，却只关注关键的运营标准和业绩结果，这使得不少的加盟商游离于总部的管理体系之外，疏于管理。

　　在商品零售业，如超市、便利店、专卖店，连锁企业一般采取集中采购进货的管理策略，与之配套的信息化管理软件也是统一运作的，因此加盟商在这方面的自由度比较小，失控的可能性也较小。而对于采取相对分权方式的企业，允许单个门店自行采购部分商品、自行开展部分商品的促销，这就给加盟商留下了自由操作的空间，埋下了失控的隐患。

　　在服务业，由于缺失以供应链为主的管控手段，已经失去了一个直接管控的系统，加之服务是一种难以标准化掌控的业务形式，服务的执行者是有着自由主义倾向的人，更容易导致各个企业的随意性。在这种情况下，业务执行的标准化、岗位操作的标准化、定期标准化的反馈机制，便是必不可少的管控手段。否则的话，加盟商自由发挥的倾向将成为实际的行动，导致对加盟商的失控。

　　无论是商品零售，还是服务连锁，在门店运营和岗位操作标准化的基础上，应当将采购与供应、信息沟通与反馈、门店的评估与审计、财务与资金管理、人才选拔与培养，纳入总部统一的管理体系，不让加盟商游离于总部日常管理的系统之外。

　　总之，连锁企业扩张，特许加盟本身是一个共赢的策略，管理加盟商，仅仅仰仗门店运营标准化是远远不够的，更需要把加盟商看成自家人，不盘剥、不放任、不游离，纳入总部统一的精细化管理体系之内，方可规避失控的风险。

　　1、统一VI形象仅仅是解决了“治标”的问题，而总部保持良好的商业信誉，帮助加盟店进行市场培育，在进行经营方法的正确引导和扶持，然后进行经营思想的渗透，最终实现共同双赢，这才是“治本”的关键所在。

　　2、总部在进行营销策划时，要根据每个加盟店不同的实际状况制定详细的营销方针，并且要多征求加盟商的意见，在双方都能接受的前提下形成的营销方案。

　　2004年年底，国内零售业将全面对外资开放，到时已经硝烟弥漫的战场会变得更加残酷，大卖场挤兑小超市的现象会更加厉害。面对如此恶劣的竞争环境，发展加盟无非是一条扩大规模、迅速占领市场份额的捷径。]但“漂亮的玫瑰总是带刺的”，搞加盟经营存在着种种困难，如果无视这些问题，最后只能为其所累。 据相关资料，十大最常见的加盟纠纷排行如下：

　　可见，加盟经营对于连锁企业是一把“双刃剑”，如何能用之长处，杜绝漏洞，意义非常大。那么，到底该如何去把握尺度，在实际管理中，真正用好加盟这种经营方式呢？

　　一、明确加盟方与总部的关系 现阶段许多连锁企业建立的加盟体系本身就是一种比较脆弱的合作关系，双方既没有股份的制约，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用关系。加盟店仅仅希望借助总公司迅速发展并壮大，没有长期合作的意愿，总公司又贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展，能够起到联系的仅仅是加盟费和类似销售提成的费用关系。这种关系存在可转移性，如果合作不愉快，双方都可以另觅合作伙伴。因此这种是一种不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。对于总部而言，“创建自己的通路需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理的要求也是非常高的。”而加盟店可以有效地规避通路的开发和维护费用。这本是一个企业发展过程中“趋利避害”的正常思维。问题是总部知道“趋利避害”，加盟店也同样知道“趋利避害”。它的根本目的，可能只是想“傍着总部这棵有名的大树”来追求更大的利益。因此，能够有效维系“加盟店”这种合作方式的根本纽带，就是最终的利益轴心。但从这个角度来讲，加盟店反而成了总部的“衣食父母”。因为总部可以凭借诸多加盟店支撑起来的规模优势，而更加声名远扬。所以，公司管理人员对加盟店的管理应该抱有一种“幼吾幼以及人之幼”的帮人致富的平和心态，而不是上下级关系的绝对服从心态。

　　二、加盟工作要贯彻“双赢”的思想 加盟从某种意义上说是提供客户生财之道。总部以优秀的品牌、科学的管理、周到的售后服务给予加盟方实惠，而它们带来的是规模上的优势、品牌知名度上的提高、地理空间上的拓展和利润的增加。两者共同获利，达到双赢。因此总部要投其所好，给予他们真正关心的东西，如提供政策，配合他们做足生意。

　　总部各部门要从思想上、行动上真正做到“重加盟”。可能在实际工作中，直接相关的加盟管理部室已经在真正重加盟了。但他们心有余而力不足，因为重加盟是个“系统工程”，它牵涉到许多相关业务实体、职能部门，只有在这个体系中形成了共识，并从行动上表现出来，才能真正做好“重加盟”。

　　三、苦炼内功 形成具有核心竞争力的业务体系 商品品种和价格，是每个生意人最关心的东西。个体加盟已是而且也将成为主流趋势。作为一个利益驱动体，他加盟的目的无非是想赚钱获利，把生意做好。因此，哪里品种多、价格优惠，哪里就成为他们进货的目标。因此，连锁企业总部要强化自身建设，解决“产品开发、品牌工程和管理创新”这三大问题，来创造新的核心竞争力，用“吸力”而不是“拉力”去巩固提高连锁体系。连锁企业的发展不是简单的将自己的模式完全复制，而是一种资源整合，这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源。这种事例是企业的物流、资金流、信息流的整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。

　　四、注重管理培训 由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理。特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。因此，在注重技术培训的基础上更加重视管理培训。在考察加盟和加盟培训中，多向加盟者沟通，在理念上达成默契，在企业文化上达成共识。

　　五、完善加盟体系开店系统 国际上特许制度发展到今天，连锁零售已成为它的特征之一。而连锁的核心就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的开店支持系统。没有这个前提，特许加锁经营会成为无源之水，无本之木。麦当劳、班尼路和一些国际名表、名化妆品连锁的扩张能力和单店经营成功能力很强大。最重要的一点，就是它已经建立了一套比较完备的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。有了这个系统，开店可以采用直营、特许经营、合资、输出管理、托管、兼并、收购等多种方式。

　　六、创新管理模式 为加盟店提供专职指导服务 由于加盟体系双方的合作基础比较薄弱，加盟方很难从总部得到经营指导上的各种支持，对总部的满意度较差。因此公司总部应该从组织结构上进行调整，专门成立对口部门，聘用有实际门店管理经验的人员加强对加盟店的指导和帮助。特别是现在市场的竞争越趋厉害，那些处于大卖场边上的门店，更希望依靠总部的力量，在门店经营管理上，讲究策略，和卖场展开竞争。

　　七、提升售后服务质量 良好的售后服务是巩固加盟体系的有力保证。连锁零售业中的配送是加盟店意见比较集中的环节，好销的商品点不到、商品窜号、坏商品退调手续的繁甭等问题，都是制约总部为加盟店提供更高服务质量的瓶颈。因此如何保证配送的准确率、减少缺损率、提高服务水平和满足程度是连锁零售企业的重要工作。

　　八、加强营销策划的组织力度 由于利益矛盾，加盟方的营销策划往往很难融入到总部的整体活动中去。因此总部应该更多地从“双赢”角度考虑，为加盟方制定营销策划方案。可以从以下两方面考虑：

　　a、根据每个加盟店的不同状况制定详细的营销方针，并且多征求加盟店经营者的意见，在双方都能够接受的前提下形成营销方案。

　　b、总部只拿出基础的营销方案，让加盟店再根据自己的实际情况进行改善和创新，然后由总部再进行整合。这种办法动作得好，可以大大提高加盟店的积极性。

　　九、培育试点门店 发挥示范效应 通常地说，加盟合作前期的市场培育往往是很重要的。

　　既然许多加盟店在加盟之前的经营方法很不成体系，那么公司总部更应该在合作之初摒弃浓厚的功利色彩，真诚地扶持加盟店进行市场的培育和开发谈球吧体育。或者起码可以先选取一部分“向心力”较强的加盟店进行试点扶持，用“样板工程”发挥示范作用，并以此来消除大家的抵触和戒心。试点操作取得成功之后，借此向大家广泛推行公司优越的经营模式及相应理念，并让其他仍然犹豫不决的加盟店来参观试点店；在公司指导下取得了多大成功，利润增长了多少，用真实数据来赢取其他加盟店的信任和尝试。在试点经营和操作推广的过程中，应念念不忘经营思想的渗透和观念的提升，使大家在从尝试到模仿、从拘谨到解放的操作过程中，“潜移默化”地感受到新型经营理念带来的巨大利益。

　　十、建立畅通的意见反馈机制 企业和加盟店本身存在距离，许多信息不能及时地进行传递，当信息传递不及时现象发生时，会给双方的工作带来制约，许多工作因为对方没有及时有效地配合而达不到预期的效果，并且这种不协调日积月累造成了双方面对立的局面。因此，如果能够设立专职的部门负责信息的收集、反愧监督执行等工作，可以提供更多的机会让双方进行沟通，将更有利于管理工作的开展。