谈球吧体育1、市场开发战略是由现有产品领域与现有（新）市场领域给合而成的一种企业成长战略。（×）

　　2、战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（√）

　　5、放弃战略是从企业采取转向战略无效时而采取的稳定型（紧缩型）战略。（×）

　　6、市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。（√）

　　7、渗透定价策略是指企业产品的低于竞争对手的价格进入市场，以便“渗透”到竞争者的市场中，取得一定的利润。（√）

　　9、市场增长-相对市场占有率矩阵（先明引力）是在20世纪60年代后期由荷兰壳牌石油公司提出的。（×）

　　12市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。（√）

　　13、战略集团是指在修企（产）业同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。

　　18、顾客价值矩阵是由世界著名的战略管理学家福克克纳和魁因（鲍曼）道提出。（×）

　　19、战略控制层次分为战略控制、战术控制与避免型控制（作业控制）三个层次。（×）

　　21、1965年波特（安索夫）在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（×）

　　22、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反映程度。（√）

　　23、对企业经营资源进行分析的一个常用工具波特教授提出的SWOT（价值链）。（×）

　　24、衡量和评价核心能力能否到持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。（√）

　　26、纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。（√）

　　33、世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。（×）

　　35、产品-市场战略是由世界著名战略家波特（安宗夫）首先提出来的。（×）

　　36、企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化（多元化）战略。（×）

　　37、差异化（成本）战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。（×）

　　38、市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战略的优化组合运用，这些战略包括产品战略，定价战略，分销战略和渗透（促销）战略。（×）

　　39、战略实施的模式有指挥型、变革型、合作型、文化型和混合型（增长型）。（×）

　　40、20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的《竞争战略》（《战略与结构》）一书出版，首开企业战略问题之先河。（×）

　　41、设计学派是以哈佛商学院的波特（安徒鲁斯）授以及其同仁们为代表的。（×）

　　42、如果一个产业以已进入壁垒比较低，对产业的现有企业的威胁就越小（大）。（×）

　　44、销售渠道分析包括分析销售渠道结构，销售渠道管理和中间商评价，其中重点对销售渠道管理（中间商）进行评价分析。（×）

　　46、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。（√）

　　48、在成熟中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的，如果是小（大）批量生产，则采用成本领先战略较好。（×）

　　50、企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋注生存和发展而做出的决策（方案）谈球吧体育。（×）

　　53、评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况客观公正地分析的。（√）

　　55、战略联盟是一种边界模糊、关系指数（积极），灵活机动的公司群体。（×）

　　56、产品进入成熟期后，产量的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。（√）

　　57、从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。（√）

　　58、根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的每项业务分为四类，即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。（√）

　　1. 1965年波特在其著作企业战略论一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（×）

　　2. 20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的＜竞争战略(战略与结构)一书出版，首开企业战略问题之先河。（×）

　　4. 差异化(成本领先)战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。（×）

　　7. 产品进入成熟期后，产量的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价(扩大其市场占有率)。从而使产业内企业竞争加剧。（×）

　　8. 产品-市场战略是由世界著名战略家波特(安索夫)首先选提出来的。（×）

　　11. 从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。（√）

　　12. 对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT(价值链)。（×）

　　14. 放弃战略是从企业采取转向战略无效时而采取的稳定(紧缩)型战略。（×）

　　15. 根据资金流向的不同，市场增长高－相对市场占有率矩阵把公司从事的每（多）项业务分为四类：即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。（×）

　　16. 顾客价值矩阵是由世界著名的战略管理学家神速克纳和魁因(鲍曼)首先提出。（×）

　　18. 衡量和评价核心能力能否到持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。（√）

　　22. 进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反映程度。（√）

　　24. 评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况客观公正地分析的。（√）

　　25. 企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、微观（竞争）环境。（×）

　　26. 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化(多元化)战略。（×）

　　27. 企业愿景是企业战略家对企业前景和发方向一个高度概括的描述。（√）

　　28. 企业愿景由核心观念(理念)和企业使命(对未来的展望)两部分组成。（×）

　　30. 企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（×）

　　34. 如果一个产业以已进入壁垒比较低(高)，对产业的现有企业的威胁就越小。（×）

　　35. 设计学派是以哈佛商学院的波特(安德鲁斯)教授以及其同仁们为代表的。（×）

　　36. 渗透定价策略是指企业产品以低于竞争对手的价格进入市场，以便“”到竞争者的市场中，取得一定的利润。（×）

　　37. 世界著名战略管理权威安索夫(波特)提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。（×）

　　38. 市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多化营销。（√）

　　39. 市场开发战略是由现有产品领域与现有（新）市场领域组合而成的一种企业成长战略。（×）

　　40. 市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。（√）

　　42. 市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战略的优化组合综合运用，这些战略包括产品战略，定价战略，分销战略和渗透(促销)战略。（×）

　　43. 市场增长-相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由荷兰壳牌石油公司(美国波士顿咨询集团)提出的。（×）

　　44. 投资组合战略的影响因素有：盈利与风险、经营规模、产业性质。（√）

　　45. 销售渠道分析包括分析销售渠道结构，销售渠道管理和中间商评价，其中重点对销售渠道(中间商)管理进行评价分析。（×）

　　47. 在成熟中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的，如果是小(大)批量生产，则采用成本领先战略较好。（×）

　　49. 战略管理要素可概括为产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（√）

　　50. 战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。（√）

　　51. 战略控制层次分为战略控制、战术控制与避免型(作业)控制三个层次。（×）

　　53. 战略联盟是一种边界模糊、关系指数(松散)、灵活机动的公司群体。（×）

　　56. 资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法(价值链分析法)。（×）

　　57. 纵向一体化按物质流动的方向不一划分为前向一体化和后向一体化。（√）

　　58. 纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前(前向)一体化和后向一体化。（×）

　　企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果又是制定中长期计划的依据。

　　企业战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

　　SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。

　　企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。

　　战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。

　　市场渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。

　　多元化战略：这是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的子女市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。

　　企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。

　　清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。

　　人力资源战略：是指有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。

　　战略制定：战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。

　　六种力量模型：即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和其他利益相关者。

　　转向战略：指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。

　　集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

　　财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

　　纵向一体化：也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物资流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体花。

　　战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的动态调节过程。

　　成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

　　紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

　　相对市场占有率：本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额。

　　进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。

　　竞争优势：是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具有优势的特征和条件。

　　战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

　　PEST模型：为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。

　　价值链：企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。战略目标：是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

　　核心能力：是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。

　　政治法律环境：指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。

　　波特模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。

　　产品差异：是由于顾客或用户对企业产品质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。

　　市场信号：是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。

　　经营资源：是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。

　　基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

　　辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

　　横向并购：是指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。

　　直接并购：指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。

　　稳定型战略：是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

　　差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

　　新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。

　　资金筹集战略：是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金。

　　资金运用战略：是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。

　　大规模定制：是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。

　　问号类业务：位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。

　　明星类业务：位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。

　　金牛类业务：位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。

　　瘦狗类业务：位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。

　　零基预算：它不是以上年度的预算执行情况为基础，而是要求管理部门以零作为预算的起点，对下一年继续进行的活动或需建项目做预算，从而有效地防止了预算控制的无效性。

　　规划预算：它是一种围绕企业目标，将企业战略、长期规划、年度计划与预算进度密切结合，并按规划项目而不是按职能来分配资源的预算方式。

　　企业战略家：是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术谈球吧体育，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。

　　技术复合：是指在不影响原有个别技术特性的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。

　　功能性组合：即把技术方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机组合，从而发挥整体核心能力的优势。

　　战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

　　浴盆曲线：把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”。

　　避免型控制：是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。

　　跟踪型控制：又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价。如果发现可能出现战略偏差，则提前采取预防的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证战略目标的实现。

　　开关型控制：又称事中控制，是指在战略实施过程中，要对战略进行检查，对照既定的目标判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动，就随时采取措施进行纠偏。这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制。

　　后馈型控制：又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修正。

　　答：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。

　　③战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放有短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。

　　④战略管理是一“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应，来影响环境。经营管理是一种“因应式”管理，由于缺乏战略思维。

　　答：（一）扩大产品使用人的数量。①转变非使用人。②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。③把竞争者的顾客吸过来，使之购买本企业的现有产品。（二）扩大产品使用人的使用频率。①增加使用次数。②增加使用量。③增加产品的新用途。

　　（三）改进产品特性。①提高产品质量（即增加产品的功能特性）。②增加产品的特点。③改进产品的工样。

　　答：①国家间差别减少。②更积极的产业政策。③国家对特有资源的认识与保护。④更自由的技术转移。⑤新的大规模市场逐渐兴起。⑥新兴发达国家的竞争。

　　答：①政府可能为某些产业建立起进入壁垒。②政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。③政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为。④政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。

　　答：①SWOT分析模型。②战略选择矩阵。③战略聚类模型。④战略选择模型的局限性。

　　答：①以环境为基点的经典战略管理理论。主要体现以下几点：A企业战略的基点是适应环境。B企业战略的目标在于提高市场占有率。C企业战略的实施要求组织结构变化与适应。②以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。竞争战略的选择应基于以下几点：A选择有吸引力的、高潜在利润的产业。B在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。③以资源、知识为基础的核心能力理论。

　　答：①管理层次和幅度的合理性的问题。管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度则决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这间成反比例关系，如果加大管理幅度，那么管理层次可以相应减少，反之则相应增加。分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的发展相关联，各管理层次之间能否形成有效的待级链。分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。因为任何一个领导人，无论是在哪一个层次，都只能直接管理一定的范围，否则人的精力就达不到有效管理的要求。一般来说，在工作性质和内容相似的情况下，管理人员的工作能力强，训练程度较高，授权比较充分，上下级信息交流和反馈迅速成，组织系统内容易协调的情况下，管理幅度则相对可大一些。反之亦然。②职责和职权的对等性问题。根据职责、职务、职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。A职责、职务、职权是否能形成体系，是否贯彻了职责层层负责、职权层层予原则。B在任何职位上，职责和职权是否对等；上级向下级派工作任务时，是否授予了相应的权限。C各管理职位的责任是否明确，是否既包括了该职位的务务管理性质和责任，又包括了诸如任务分配、对下属的激励、管理、培养等责任。D各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。

　　答：①可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。②可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体。③可实现性。在制定企业战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断企业经过努力后所能达到的程度。④可挑战性。目标本身就是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。

　　10、人力资源战略的选择应考虑哪些因素？答：①国家有关劳动人事制度的改革和政策。②劳动力市场和人才市场的发育状况。③企业的人力资源开发能力。④企业人力开发投资水平。⑤社会保障制度的建立情况。

　　答：①企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理，而非是企业的日常管理，也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高领导推动方能顺利进行。②企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。③企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。

　　答：①规模经济。②产品差异优势。③资本需求。④转换成本。⑤销售渠道。⑥与规模经济无关的成本优势。

　　答：优点：1、企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2、不需改革资源的分配模式，从而可大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。3、可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。4、稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失谈球吧体育。

　　缺点：1、稳定型战略。稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略线、重点战略。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。返回搜狐，查看更多