谈球吧体育，核心观点是中国 SaaS 只需要更多的 创新 和 连接 ，就能够走出泥潭。

　　我跟吴昊老师私交不错，我们都在行业中帮助 SaaS 企业成长多年。他文章发心很正，其中很多观点我也非常赞同。但是对于这篇文章中的核心观点，我有不同想法，希望跟吴老师商榷：

　　1）中国 SaaS 和 B2B 初创企业目前的当务之急，是跑通赚钱模型。

　　2） 创新 和 连接 只在跑通这个模型过程中的早期阶段有用，因为需要向各个方向试错。

　　3）跑通模型的中期和后期，对 创新 要非常小心，因为 创新 是让模型不稳定的最大因素之一。

　　5）目前大量的低效规模化和失败规模化的案例，原因不是不重视 创新 ，而是太重视 创新 谈球吧体育。因为 创新 ，让模型经常变化，本身无法跑通，也就谈不上后面的规模化。

　　6） 创新 容易让模型失去边界。而跑通赚钱模型，我们需要清晰定义边界：客户的边界，产品的边界，交付的边界。

　　7） 创新 让模型轻易改变路径谈球吧体育。而模型没跑通，绝大多数情况下不是路径出了问题，是每个环节的转化率太低。

　　8） 创新 和 连接 ，在企业寻找第二曲线时候也有用。但是，请先跑通第一曲线）互联网思维也是以 赚钱 为主， 创新 为辅。

　　10）我不是反对 创新 和 连接 。我只想说，讲 创新 ，需要看上下文。

　　过去六年我们团队就是在帮助初创企业跑通第一曲线的赚钱模型，帮助成熟企业跑通第二曲线的赚钱模型。最近集中复盘了一些案例，感悟良多。

　　今天 CEO 的第一要务是如何让企业尽快赚钱和更加赚钱：搭建，走通和加固企业的 赚钱模型 。

　　即：我的客户在哪里，这些客户的痛点我用什么产品 / 解决方案来解决，这些客户的需求怎么转化为我的收入和利润。这些都是需要固化下来的 赚钱模型 的关键要素。

　　即：我这几十几百上千号人的投入，人效够高，可以赚钱，而且规模化之后可以更赚钱，也就是说模型放大之后不会掉人效。如果 赚钱模型 还没有，那么 创新 对你有用，因为你还在定义自己产品的卖点，或者只有一个产品，连怎么获客，到底是靠渠道还是直销来卖都不清楚。

　　这个逻辑对正在寻找第二第三曲线的大企业来说也适用。新生意新方向，如何赚钱，全部都要重新跑一遍。

　　而对商业化打法的 创新 ，本质上不是对模型的修改，而是通过改变方法，提升转化率，所以并不是 创新 ，而是 升级 。

　　所以除了特定场景和行业，对大多数企业来说， 创新 和 连接 应该只发生在一个新的生意形成赚钱模型的早期阶段。但是一旦赚钱模型有了初步的形状和结果，那么你的唯一重点就是把这个模型的每一个关键要素跑通，尽快跑通，不要留卡点。然后实现规模化，规模化的赚钱。

　　创新 让企业不停的做加法，寻求更大的市场，更广的客户群体，同时通过 连接 ，搭建 平台 来承接这个宏大的，投入很大但很难赚钱的商业故事。

　　创新 让我们忽视了做减法的好处，比如只做更小范围，更精准，更加容易赚钱的客户群体。

　　创新 让我们在跑通 PMF 或者规模化过程中随意改变 赚钱模型 的关键要素，大大增加了跑通的难度。

　　创新 让我们的注意力只是向外，忽视了 赚钱模型 中内部高效商业化组织的重要性。

　　创新 让大量中国 SaaS 的 赚钱模型 在开始成型之后不停改变模型关键要素，由于不稳定而不能复制，最后的结果就是低效的规模化。这个可能就是 SaaS 模式看上去不难做，在美国也做的很好，但是在中国举步维艰的根本原因之一。

　　多花时间搭建一个稳定的 赚钱模型 吧。坚持两年，你就会像蓝图客户一样，也发现 SaaS 不难做。

　　今天跑出好结果的企业，对如何赚钱这件事，给出的答案无一例外是： 边界 。客户的边界，产品和交付的边界。

　　过去六年蓝图的实践表明，稳定有 边界 的模型，是企业规模化赚钱能力的基础。

　　比如只做某个垂直行业的边界，只做若干行业的头部客户的边界，只做一份具体目标客户名单的边界。蓝图的一家 SaaS 战略咨询客户，两年前一块关键业务从大中小客户都做，到选择只做几个行业的头部客户，到今天拥有大量头部客户，和一个能够接的住井喷需求的高人效商业化组织谈球吧体育。

　　另外一家我的管理层工作坊客户，也是做 SaaS 的中国企业，由于只做全球头部客户，今年的销售人效超过 400 万。

　　有一家参加我们 8 月 25 日上海 CxO 闭门会的上市公司，也指出当初做的最正确的决定，就是选择了一个对的行业，集中投入，才有了后来的成功。

　　聚焦高质量客户直接带来了高人效和高转化。从结果来看，的确一切好事从一份好客户名单开始。

　　因为有了清晰的客户边界和定义，我们可以只做一套对切入这个目标客户群体有帮助，是刚需的标准产品，而不是一套大而全的标准产品。这个是从大产品聚焦切入小产品。对于之前主要商业模式是 GMV 流水的企业，通常做法是在 GMV 流水的关键节点新做一套标准产品。这个是大平台加上小产品。

　　产品有边界，企业反而离赚钱更近。这些企业产研投入虽然还是巨大，但是相比原来大很多、全很多的投入，整体投入还是会降低几个数量级。

　　哪些交付企业自己做，哪些由生态做。这个牵涉到如何把生态养起来和毛利问题，也牵涉到全员人效的提升。交付边界比客户和产品边界的设定要更难，因为交付团队自己不会主动设定边界。

　　毛利低于某个阀值的项目不做，交付有边界，生态起来更加容易，商机转介绍会更多，毛利会更高，人效也会更高，企业就离赚钱更近。

　　我们战略咨询客户的经验表明，定义好这些边界，走通 赚钱模型 ，一个高人效的 SaaS 生意快速复制长起来并不难。

　　连接 对于想要成为生态核心的大平台和以 连接 为主要产品卖点的细分行业来说当然重要。但是单从企业个数来看，这些平台和细分行业只是极少数。绝大多数的 SaaS 企业，今天需要考虑的是，在我没有成为大平台的前提下，如何找到精准的好客户，如何早日开始赚钱。

　　同时，每一家 SaaS 企业都应该做成平台的宏大叙事应该结束了。  搭建平台需要极大投入，忍受长周期的亏损。很多 GMV 的流水看似庞大，但跟国家法规变化，上游互联网大厂的政策变化息息相关，其实非常不稳定。以目前的融资环境，如果你还没有做成行业头部的大平台，或者还在围城之外想要起步搞平台，我认为你要三思而行。互联网大厂之所以成为大厂大平台，首先也是因为搭建 赚钱模型 的能力。 创新 和 连接 是要花钱的。他们花得起这个钱，是因为有一个超级赚钱的主营业务。他们尝试跑通一个新的 赚钱模型 之后，也会要求短时间内实现规模化复制。

　　任何环境下，初创企业 CEO 的责任就是，在跑通第一个方向的赚钱模型之后，压强跑通一个规模化复制的商业化组织，产生利润和现金流，实现规模化赚钱。然后再投入做第二个方向的尝试。

　　这个事情你不能全部外包给销售 VP 或者商业化负责人，因为 CEO 最理解业务全貌，可以站在更高视角思考。你需要多花时间在赚钱模型上面：我要做哪个客户群体的生意才能赚钱？我产品和交付的边界在哪里？我的赚钱模型的基本款 – PMF 模型长什么样子，应该怎么实现标准化获客，销售和复购增购？我现有的赚钱模型，即便已经规模化了，还有什么可以升级优化，提效加速的点，或者还有什么卡点没解决？

　　创新 和 连接 只是特定场景和特定阶段的助推剂，同时也能让赚钱模型失去边界，不稳定，所以你要非常小心。